Demokratiekultur

11.08.2004

Die Magie des Konflikts (II)

Hier folgt der dritte bis fünfte der acht moderationserprobten Elemente:

3. Konflikte werden im Kontext von „negativ“ erlebt

Konflikte ziehen uns an; „magisch“, wie man sagt. Und stoßen uns ab. Betrachtet man einige Meter Management-Aufrüstungsliteratur zum Thema, dann springt eher das zu Vermeidende ins Auge: „Konfliktfrei führen“, „Wie man Konflikte löst“ und „Konflikte positiv bewältigen“ heißt es da.
„Konflikt“ scheint ein Unwort zu sein, etwas, das man als negativ erlebt, dem man gerne aus dem Weg geht.Das hat Konsequenzen:

• Harmoniesucht. Der Hang zur Harmonie, Konformismus und übersteigertes Sicherheitsdenken liegen wie Mehltau über vielen Leitungsgremien.
• Die Schweigespirale: Man schweigt, weil man den „lieben Frieden“ nicht stören will, der Meinungstrend in eine andere Richtung geht oder der Chef an seinem Durchsetzungswillen keinen Zweifel gelassen hat.
• Eine verquere Fürsorglichkeit: Man will den anderen „schonen“. Jemanden schonen aber heißt jemanden entmündigen. Man stellt sich über ihn, wertet ihn ab, erklärt ihn implizit zum Pflegefall.

Für das Negative am Konflikt gibt es nicht zuletzt historische Gründe. In unseren mitteleuropäischen Nationen wurzelt ein tiefes Misstrauen gegenüber den Konkurrenzmechanismen einer liberalen Gesellschaft. „Gemeinschaft-Harmonie-Geschlossenheit“ heißen die ebenso illusionären wie beharrlich beschworenen Sozialideale. Hartnäckig hält sich auch das Vorurteil, besonders unter Deutschen, dass Unternehmen durch das harmonische Zusammenspiel und Einverständnis der Mitarbeiter zusammengehalten werden. Nur ganz selten wird deutlich, dass gerade der Umgang mit Konflikten den eigentlichen sozialen Kitt unserer Unternehmen bildet. Konflikte sind nicht das Ende des Denkens, sondern sein Anfang. Warum sonst die Stimme heben?

4. Konfliktäres Verhalten ist sinnvolles Verhalten

Die Systemtheorie hat wesentlich zum Verstehen von Konflikten beigetragen (nicht unbedingt zur Lösung). Aus systemischer Sicht ist menschliches Verhalten (eben nicht „Handeln“, um in der systemischen Logik zu bleiben) immer und in jeder Situation sinn-„voll“, d.h. voller Sinn. Aus der Innenperspektive. Mag es auch der Außenperspektive auch noch so unsinnig, sogar ganz und gar sinn-„los“ erscheinen - aus der Innenperspektive handelt jeder Mensch so, wie es ihm dies der Situation angemessen erscheint.

Das gilt auch für den Konflikt: Systemisch gesehen ist konfliktäres Verhalten ein sinnvoller Beitrag zum gemeinsam aufrecht erhaltenen Status Quo. Es nutzt den Beteiligten. Sonst würden sie sich schlicht anders verhalten; sonst würden sie anders entscheiden, andere Verhaltensweisen präferieren. So gesehen handelt es sich bei einem Konflikt um ein Reiz-Reaktions-Muster, dass eine gemeinsam stabilisierte Wirklichkeit konstruiert. Das systemische Fahnenwort: zirkulär, nicht linear kausal. Woraus sich die kontraintuitive Frage ergibt: Was tue ich dazu, dass sich der andere so verhält, wie er sich verhält? Dieser Frage folgt die Aussage: Wenn ich das Verhalten des anderen ändern will, muss ich mein Verhalten ändern. Woraufhin der andere sich – hoffentlich – sinnvoll anpasst. Weil das neue (Anpassungs-)Verhalten ihm mehr Vorteile bringt, als das alte.

Die systemische Sichtweise hat für den Umgang mit Konflikten immense Konsequenzen. Unter anderem jene, dass Konflikte nicht lösbar sind. Sondern nur besser handhabbar. Es gilt daher, konfliktär erstarrte Reiz-Reaktions-Muster „in Bewegung“ zu bringen. Die Dinge zu mobilisieren, wo vorher nur Verstörung, Lähmung und Schmerz war. Das alles in der Hoffnung – nicht einmal der Erwartung -, dass es danach besser geht. Denn man muss ja schließlich auch mit den Problemen der Problemlösung leben.

Ein Beispiel für die systemische Ausleuchtung: Viele Konflikte in Unternehmen lassen sich als Spiele um Aufmerksamkeit beschreiben. Sie werden inszeniert, um auf der Tribüne Reaktionen zu erzeugen, auf die eigene Wichtigkeit hinzuweisen, andere Mitspieler in der Bewertungskonkurrenz herabzusetzen. Insofern sind sie „sinnvoll“. Was wäre, wenn es keine Tribüne gäbe? Eben.

5. Die Beschreibung des Problems ist das Problem

Konflikte werden im Regelfall dreischrittig geschildert (man stelle sich jemanden vor, der Ihnen einen Konflikt beschreibt, an dem er selbst beteiligt ist). Der psychologisch darunter liegende Dauerappell lautet: „Stimme mir zu!“

a) „Ich bin für den Konflikt nicht verantwortlich.“
Wer Ursachen sucht, sucht Entschuldigungen. Oder Be-Schuldigungen. Die Kausalitäten liegen daher für den Redner völlig klar: „Wer hat Schuld?“ und „Wer hat angefangen?“ – klar, der andere! Ich selbst kann für die Genese des Konflikts nichts; ich bin Opfer der Situation.

b) „Der andere muss sich ändern.“
Ebenso klar ist, wer sich bewegen muss: der andere! Sein Verhalten ist defizitär, unkooperativ, unerträglich ... (setzen Sie ein, was Sie mögen) .., deshalb ist es an ihm, die Situation zu verbessern. Was das Ende des Anfangs ist: Anspruch ist Ablehnung!

c) „Ich will meinen Vorteil behalten.“
Wenn jemand eine Problemlösung vorschlägt, will er zumeist seinen eigenen Vorteil sichern. Während der andere seinen Vorteil verlieren soll. Das Reden vom „Vorteil“ wird oft missverstanden, da die Konfliktpartner sich in der Regel beharrlich weigern, ihr konfliktäres Verhalten als vorteilsgesteuert anzuerkennen („Wieso Vorteil? Der ganze Zirkus hat doch für mich nur Nachteile!“). Faktisch ist man aber nur dann bereit, in einen Konflikt einzusteigen, wenn man davon einen Vorteil hat: Rechthaben, Kontakt, Position verteidigen, Unterhaltung, Überbieten, Aufmerksamkeit, gut aussehen, Gewohnheit, passiv bleiben können, Rache.

Conclusio: Wenn immer mir jemand ein Problem erzählt, möchte er mich verführen, seine Weltsicht anzunehmen. Und diese Weltsicht rechtfertigt dann sein Problem.

Jenseits der Beschreibung gibt es nämlich kein Problem. There is nothing outside the text. Denn man könnte den Text ja auch anders schreiben, z.B.. „Ich bin auch für den Konflikt verantwortlich, weil ....“