Demokratiekultur

28.08.2004

Die Magie des Konflikts (III)

Hier folgt die sechste bis achte der moderationserprobten Elemente:

6. Die meisten Konflikte sollen gar nicht gelöst werden.Alle Konfliktpartner gehen stillschweigend von der Voraussetzung aus, dass der Konflikt gelöst werden soll. Tatsächlich ist das aber äußerst selten der Fall. In Wirklichkeit ist der konfliktäre Status Quo allen wichtiger, als dass sie die Nachteile einer Konfliktlösung in Kauf nehmen wollten (ich habe lange gebraucht, bis ich das verstanden habe).
Das können sich die meisten Unternehmen auch leisten. Weil sie vergessen haben, unter welchen Bedingungen Zusammenarbeit funktioniert. Denn konfligierende Ziele, knappe Güter und überschießende Bedürfnisse (Geld, Karriere, reizvolle Aufgaben) machen Individuen quasiautomatisch zu Konkurrenten. Selbst bei besten Absichten. Wir können gar nicht alle wohlwollend, mütterlich-freundlich, väterlich-fördern, geschwisterlich-stützend sein. Unser Interessen kollidieren unvermeidlich. Wo du stehst, kann ich nicht stehen. Der Gegensatz zwischen den Individuen ist daher grundsätzlicher Natur.

Was uns zusammenführt, was uns Rücksicht nehmen lässt, sind gemeinsame Probleme. Jenseits persönlicher Verbundenheit haben wir eigentlich nur etwas miteinander zu tun, sofern wir gemeinsame Probleme haben. Probleme, die wir als gemeinsam erleben und die wir alleine nicht lösen können. Zusammenarbeit erwächst aus der Verständigung über sie. Denn das ist ja die Frage, die unausgesprochen immer im Raum steht: „Brauchen wir uns? Brauchen wir uns, um die jeweils eigenen Ziele zu erreichen? Brauchen wir die gemeinsamen Poolressourcen, weil wir sonst nicht überleben könnten?“ Nur Aufgaben, die wir auf uns beziehen und deren Lösung wir gemeinsam wollen, rufen Verbindlichkeit für alle hervor. Das schafft Verständigung auch unter Gegnern. In einem gemeinsamen Problem kann ich auch mit meinem stärksten Widersacher verbunden sein – weil der Konflikt mit der Außenwelt größer ist als der Konflikt in der Innenwelt.

7. Konfliktlösung: sich vom Konflikt lösen

Wenn Konflikte nicht wichtig sind (im Sinne von „überlebensrelevant“) und gleichzeitig nicht lösbar, dann werden psychologische Spielchen gespielt. Vom Nicht-Verstehen-Wollen über Lager-Solidaritäten bis zum Mobbing. Was aber, wenn Konflikte zwar wichtig, aber nicht besser handhabbar sind? Wenn alles Moderieren, Moralisieren, Appellieren fruchtlos bleibt?

Wenn ein Konflikt wichtig ist, d.h. viel Energie bindet, dann heißt „einen Konflikt lösen“: sich vom Konflikt lösen. Das kann man tun, indem man sich stoisch auf die Seite der Unbeteiligten schlägt - eine Freiheit, die jeder hat und derer er sich von Zeit zu Zeit erinnern sollte. Wer das nicht will, der kann sich trennen. Selber gehen oder den anderen gehen.

Man kann sich aber auch ins Flachwasser der Anpassung retten. Viele Führungskräfte tun das. Konsequenzinvaliden. Sie bevorzugen die Anonymität der Anständigkeit. Als Bonbon-Onkel fühlen sie sich prächtig. Wenn es aber darum geht, klar zu sagen: „Wir haben Absprachen getroffen und die klage ich ein“, „Sie brechen Spielregeln und das toleriere ich nicht“, dann beginnt die Herumeierei, der Ruf nach der Personalabteilung oder gar nach dem Vorstand, der es richten soll. Konflikte werden gemieden, die klare Konfrontation unterbleibt, man geht den bequemen Weg und deckt das Problem mit einer Neueinstellung zu.

Nur wer bereit ist, einen gemeinsam begonnenen Weg auch zu beenden, wenn Werte verletzt werden, beglaubigt, dass ihm diese Werte wichtig sind. Und nicht verständnisvoll lächelt, wenn gegen Regeln verstoßen wird. Alles, was nicht auch durch eine Trennung bezeugt werden kann, ist unwichtig. Statt ständig um unkooperative Manager herumzumoderieren, sollte man ihnen besser kündigen. Mit Signalwirkung vor allem jenen, der als „untouchable“ gelten. Konsequente Trennungspolitik ist deshalb so wichtig wie gute Auswahlpolitik. Trennen Sie sich aber erst dann, wenn Sie schonungslos geprüft haben, ob Sie Ihre Erwartungen deutlich kommuniziert, klar rückgemeldet und mögliche Konsequenzen unmissverständlich klar gemacht haben. Sie müssen den Raum füllen, der sich zwischen Schweigen und Kündigung spannt. Zwischen jahrelangem Schonen und jähem Schlußjetzt. Konsequent ist nur derjenige, der sich darin seiner Sache sicher ist.

8. Einigkeit macht starr.

Streiten, nicht schmusen. Ein Unternehmen, das im echten Wettbewerb steht, ist nicht das Zusammenspiel gutwilliger Wächter der ökonomischen Wohlfahrt, sondern die nach festen Regeln organisierte Auseinandersetzung zwischen widerstreitenden Interessen. Wozu brauchte man sonst Führung? Ein lernendes und insofern überlebensfähiges Unternehmen beruht nicht auf der Suche nach Übereinstimmung, sondern auf der Einübung in den konstruktiven Umgang mit der permanenten Nichtübereinstimmung. Einigkeit macht starr.

Denn Konflikte binden nicht nur Energie, die der Erreichung der Unternehmensziele verloren geht, sie sind auch „produktiv“ im besten Sinne: Sie verweisen auf unterschiedliche Erwartungen, Sichtweisen und Möglichkeiten. Sie erhöhen die Komplexität, insofern die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens - wenn, ja, wenn gelernt wurde, mit Konflikten klug umzugehen. Insbesondere wenn eine langfristige Kooperationsbeziehung auf dem Spiel steht, gilt es, Konflikte so auszutragen, dass die Verbindung auf Dauer keinen Schaden nimmt.

Wenn wir also wirklich unternehmerische Energie in der ganzen Breite des Unternehmens freisetzen wollen, wenn wir am point of sale die Schlagkraft erhöhen wollen - dann müssen wir Konflikte nicht zudecken, sondern aufdecken: aktiv angehen und mit intelligenten Strategien und Verhaltensweisen handhaben.

Der wahre Konkurrenzkampf der Zukunft wird sich mithin nicht um wichtige Kunden drehen, sondern um konfliktfähige Menschen. Sie sehen in Konflikten die Geheimgrammatik unseres Lebens, die uns in Selbstgespräche führt, - darüber, was wir sind und was wir wollen.

(Dr. Reinhard Sprenger, brand eins 01/04)